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Organizações exponenciais

O conceito de organizações exponenciais foi criado por Peter Diamandis juntamente com Salim Ismail, Michael Malone e Yuri Van Geest no contexto da Singularity Univerity. As organizações exponenciais são aquelas que, segundo os autores, são 10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que as organizações convencionais. Ou seja, elas produzem mais resultado com muito menos recursos e impactam muito mais pessoas.  Eles criaram o livro “Organizações Exponenciais” baseado num estudo profundo de mais de 60 obras clássicas de autores consagrados sobre gestão da inovação, entrevistas com dezenas de executivos C-level da Fortune 200, 90 empreendedores e visionários de alto impacto e investigações sobre as características das 100 startups com crescimento mais rápido e mais bem-sucedidas do mundo.

Uma comparação entre o Google e a General Motors permite ilustrar bem o conceito. Em 1979, a General Motors empregava 840 mil pessoas enquanto em 2012 o Google empregava 38 mil (4,5% da força de trabalho da GM). No entanto, enquanto a GM gerou U$ 11 bilhões (em números atualizados para 2012), o Google gerou US$ 14 bilhões em ganhos (20% acima do resultado da GM).

Uma diferença central entre as organizações tradicionais e as exponenciais é que estas últimas possuem um ambiente baseado na informação. Assim, no lugar de muitos colaboradores, as organizações exponenciais se apoiam em tecnologias da informação. Com esta base digital, elas convertem informação em serviços ou produtos digitais e os oferecem no mundo digital e on-demand, criando uma enorme vantagem competitiva.

Ainda, as organizações exponenciais têm impacto desproporcionalmente grande – ao menos 10 vezes maior – quando comparadas com as organizações no mesmo ramo de atuação, dada a utilização de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradoras. Peter Diamandis descreve o processo de desenvolvimento dessas empresas como uma sequência de 6 passos que apelidou de 6Ds: Digitalizada, Enganosa (Deceptive), Disruptiva, Desmaterializada, Desmonetizada e Democratizada.

Assim, qualquer tecnologia que se torna digitalizada entra num período de crescimento enganoso (Deceptive) onde como em qualquer exponencial, os números muito pequenos continuam pequenos, mesmo que dobrem (0.04, 0.08, 0.16…). No entanto, de acordo com o autor, assim que estes números atingem o ponto de inflexão da curva, os crescimentos passam a ser de outra ordem de grandeza e não passam mais imperceptíveis, tornando o fenômeno disruptivo. Ao se tornar disruptiva, a tecnologia se desmaterializa, ou seja, ela não precisa mais de componentes físicos, tornando-se apenas informação digital – por exemplo na forma de um aplicativo num smartphone. Com isto, o produto ou serviço desmonetiza, tal como o UBER desmonetizou frotas de taxis. Por fim, o último passo é a democratização já que o mundo digital permite que se atinja a escala de bilhões de pessoas e não depende mais da colossal estrutura e quantidade de recursos que era necessário antes com bens de consumo não digitais (como é o caso da Coca-Cola, por exemplo).

Figura 1 – Tempo para empresa atingir o valor de U$ 1 Bilhão – Adaptado de [1]

A figura 1 mostra o número de anos que levou para empresas típicas da Fortune 500 e empresas exponenciais atingirem o valor de mercado de 1 bilhão de dólares. Enquanto o grupo de empresas tradicionais levou em média 20 anos, o Google levou apenas 8 anos, o Facebook 5 anos, a Tesla 4 anos, o Uber e o Whatsapp 3 anos, o Snapshat 2 anos e o Oculus Rift apenas 1 ano.

Dentro deste novo paradigma, a marca, a reputação, o tamanho, o faturamento e a participação de mercado não são mais garantias de que uma empresa estará viva amanhã. Nesse paradigma é possível com pouco recurso e em pouco tempo se construir um novo negócio bem-sucedido. Um exemplo desta mudança de paradigma são as Fintechs: startups oferecendo serviços financeiros, como meios de pagamento, serviços bancários e de seguros. No passado, o valor necessário de investimento em sistemas, infraestrutura de hardware para suportar tais transações, e, ainda estrutura física de atendimento, concentrava naturalmente a oferta de tais serviços em torno de bancos criados a partir de grandes fortunas familiares. Dada esta mudança na barreira de entrada e acesso ao mercado, hoje o mercado está inundado de Fintechs oferecendo os mais diversos serviços financeiros.

Figura 2 – Tempo para empresa atingir o valor de U$ 1 Bilhão – Adaptado de [1]

As empresas tradicionais tem crescimento linear, pois dependem fortemente de ampliação de infra-estrutura física para crescerem, o que impõe limitação física e do capital disponível (figura 2). Para uma empresa vender mais, ela precisa crescer sua força de venda, sua estrutura de distribuição, montar subsidiárias, novas fábricas e etc. Por outro lado, as organizações exponenciais basicamente entregam bits & bytes pela internet na forma de diferentes serviços, de forma que estão virtualmente acessíveis globalmente desde o dia em que colocam o serviço no ar, o que viabiliza um crescimento de comportamento exponencial (figura 2). Assim, o estágio de desenvolvimento das tecnologias computacionais, de redes de computadores e outras – como por exemplo, impressoras 3D, óculos de Realidade Virtual e técnicas de inteligência artificial – estão fazendo com que as organizações lineares fiquem para trás. Apenas para ilustrar, mesmo um componente físico pode ser entregue pela rede, visto que um usuário com uma impressora 3D pode receber as informações digitais pela rede e imprimir o dispositivo físico. De fato, há pesquisas inclusive com impressoras de comida, que permitirão que certos pratos sejam impressos no local do usuário, a partir de instruções digitais recebidas pela internet.    

De certa forma, o menor tamanho das empresas exponencias constitui uma vantagem adicional além do menor custo: tratam-se de organizações mais ágeis, e, portanto com maior capacidade de adaptação e resposta às mudanças ambientais, adoção de novas tecnologias e apropriação de valor. Estas empresas dependem menos de capital disponível para realização de mudanças e lançamento de novos produtos/serviços, permitindo a realização de pivotamento de estratégia. O pivotamento seria uma mudança de curso radical na estratégia da empresa em resposta à insucessos no atingimento de metas ou ao detectar mudanças consideráveis no ambiente.

Para uma empresa ser exponencial ela precisa ter um conjunto de atributos identificados pelos autores. O primeiro deles é o Propósito Transformador Massivo (MTP), que foi encontrado, sem exceção, em todas as empresas investigadas. Trata-se de um propósito daquilo que a empresa deseja fazer (e não daquilo que já é feito) com um potencial de atingir uma massa considerável de pessoas (para ser massivo e portanto poder ser exponencial).

Os autores propuseram o acrônimo SCALE (Staff, Community, Algorithms, Leverage, Engagement) para o conjunto de atributos das empresas exponenciais, sob a ótica da empresa de dentro para fora, tal como mostrado na Tabela 1. Ao contrário das empresas tradicionais, as exponenciais se apoiam mais em recursos humanos externos do que internos para crescerem, como no caso do UBER: quantos motoristas a UBER tem contratado? Estas empresas usam portanto o conceito de Equipes sob Demanda, e, sob o conceito de plataforma, as empresas exponenciais alinham os interesses com recursos externos e podem crescer rapidamente com menos dependência de um grande time interno.

As empresas exponenciais que possuem um bom MTP conseguem atrair uma multidão de admiradores que vão muito além das pessoas diretamente envolvidas no dia a dia com a empresa e que se tornam uma extensão da empresa (“Comunidade + multidão”).

A utilização de algoritmos (outro atributo) por parte destas empresas permite a automação do processo de entendimento de como a comunidade funciona e pensa. Com isto, estas empresas podem manter o público mais engajado com menos dependência de recursos humanos, bem como aumentando a personalização de conteúdo, configurações e até anúncios para os diferentes usuários. 

As organizações exponenciais utilizam ativos alavancados ao invés de imobilizarem ativos em suas operações. Ou seja, elas procuram possuir apenas os recursos que são escassos e não as commodities, pois estes últimos podem ser alugados, contratados ou compartilhados, e não oferecem vantagem competitiva alguma.

Já em termos de atributos da empresa para dentro, os autores propõem um conjunto de atributos representados no acrônimo IDEAS (Interfaces, Dashboards, Experimentations, Autonomy, Social).

A quantidade de dados gerada nessas empresas é colossal, bem como os processos gerados pelos fatores externos descritos. Esses dados precisam ser controlados internamente e para isso essas empresas utilizam interfaces, que são processos, padronizações ou metodologias essenciais neste gerenciamento. As interfaces automatizadas permitem a gestão de uma quantidade enorme de informações e processos com poucos recursos humanos e poucos procedimentos manuais, suportando, portanto, o crescimento exponencial.

Da mesma forma, estas empresas se apoiam em Dashboards para reunir automaticamente dados e indicadores. Com isto, todos na empresa possuem acesso em tempo real ao que está acontecendo na empresa e podem tomar decisões rapidamente, de forma descentralizada e com informações concretas. Estas empresas se baseiam fortemente em métricas e outros indicadores para entender o que está acontecendo e tomar decisões.

Estas empresas se apoiam na prática da experimentação para saber o que seus clientes ou potenciais consumidores querem antes de produzirem o serviço ou produto. Enquanto as empresas geralmente lineares produzem um novo produto/serviço e gastam recursos tentando convencer as pessoas a comprarem, as organizações exponenciais realizam vários experimentos com protótipos para entender exatamente qual é a necessidade de seus clientes. Outro exemplo de experimento é a utilização de financiamentos coletivos para um novo produto, que além de garantir o dinheiro para viabilizar um projeto, permite testar a aceitação de uma ideia de um produto/serviço antes de investir consideráveis recursos como tempo e dinheiro no desenvolvimento dele.

Outro atributo geralmente presente nas organizações exponenciais é o conceito de autonomia. Estas empresas contam com equipes multidisciplinares autogeridas, com autoridade descentralizada, portanto, e com mais independência, garantindo velocidade e qualidade nas decisões.

MTP – Propósito Transformador Massivo
IInterfacesEquipes sob DemandaS
DDashboardsComunidade e MultidãoC
EExperimentaçãoAlgoritmosA
AAutonomiaAtivos AlavancadosL
SSociaisEngajamentoE
Tabela 1 – Características das organizações exponenciais– Adaptado de [1]

Por fim, um último atributo identificado nas pesquisas realizadas pelos autores é a utilização de tecnologias sociais, que habilitam o trabalho em qualquer lugar, tais como e-mails, sistemas corporativos descentralizados, sistemas de compartilhamento de arquivos, ferramentas de chat e comunicação, e, gerenciadores de tarefas e projetos, que garantem o sincronismo e a fluidez das informações mesmo com os membros em lugares fisicamente distantes. Com isto as decisões se tornam mais rápidas e mais amplas.

De acordo com os autores, o MTP + IDEAS + SCALE é a fórmula para uma organização se tornar uma plataforma e consequentemente se tornar exponencial, tais como Uber, Netflix, Airbnb, etc.  Os atributos IDEAS propiciam ordem, controle e estabilidade para a organização, enquanto os atributos SCALE viabilizam a criatividade, o crescimento e a operação no regime de incerteza. Juntos, estes elementos criam um equilíbrio que permite que a organização se torne exponencial. 

Ainda, há um conjunto de conceitos importantes dentro do paradigma de organizações exponenciais que devem ser considerados. Deve-se migrar a concepção de crescimento linear de empresas para uma curva exponencial. O custo marginal das vendas precisa tender a zero para que a empresa seja exponencial. A utilização de sistemas de reputação digital para usuários é fundamental para gerar engajamento entre usuários, pois eles passam a competir por um ranking ou classificação, estando sujeito aos mecanismos de pressão dos pares.

Finalmente, um conceito importante é a automação das funcionalidades que geram receitas para a empresa, permitindo que o negócio se escale e a organização se torne exponencial, já que não depende de colaboradores para intermediar esses processos.

Alexandre Moreira Nascimento é consultor, pesquisador em Inteligência Artificial e Dispositivos Autônomos Inteligentes e expert da SingularityU Brazil.

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Inovações disruptivas

Há muitos anos, um jovem chamado Clayton fundou uma startup atuando no mesmo mercado de empresas gigantes, como DuPont e Alcoa. Ao contrário do que era esperado, a empresa de Clayton, chamada Ceramics Process Systems Corporation, foi a única que teve sucesso no nicho de mercado em que ele atuava. Ou seja, por incrível que pareça, as empresas gigantes do setor não conseguiam ter sucesso, mesmo com muito mais recursos humanos e financeiros. Por que isto aconteceu? Seria porque Clayton e seus sócios (professores do MIT) eram mais espertos que os executivos destas empresas?

No entanto, mesmo sem entender a razão, Clayton observou que às vezes categorias inteiras de negócios colapsavam em um curto espaço de tempo, e que muitos destes negócios eram administrados por gestores experientes e com histórico de sucesso. Um exemplo disso é o que ocorreu com empresas como a Kodak, por exemplo, que produziam filmes para fotografias, e, que foram seriamente impactadas pelo surgimento das câmeras digitais. Então, a razão não parecia estar apenas ligada a competência técnica de seus gestores. Clayton resolveu estudar o tema profundamente em um doutorado e, posteriormente lançou o livro “The Innovator’s Dilemma”, baseado na teoria da Inovação Disruptiva que criou a partir de seus estudos.

O conceito central da teoria é a distinção entre tecnologias de sustentação e tecnologias disruptivas. As tecnologias de sustentação são voltadas para a produção de inovações que trazem melhorias incrementais: por exemplo, um computador com um processador mais rápido e mais memória, ou uma televisão com uma imagem de maior definição. Já as tecnologias disruptivas são geralmente mais simples, mais baratas e muitas vezes mais convenientes de serem utilizadas.

Assim, as empresas tradicionais que dominam um determinado setor ou mercado, criam e produzem um produto muito bom e conseguem manter sua base de clientes utilizando tecnologias de sustentação para melhorarem os produtos em novas versões ao longo de diferentes gerações de produtos. Como consequência, os produtos vão se tornando cada vez mais sofisticados, e, atingem um nível de qualidade que ultrapassa o nível de performance necessário para satisfazer mesmo os consumidores high-end que são os mais sofisticados e exigentes que atendem.

As tecnologias disruptivas geralmente começam em novos mercados, permitindo que seus fabricantes cresçam rapidamente. Geralmente quando estas tecnologias são introduzidas no mercado, elas possuem um preço mais baixo e um nível de performance relativamente baixo quando comparado com os produtos oferecidos pelos líderes. No entanto, o nível de qualidade e performance são adequados para as necessidades que uma parcela low-end do mercado. E, como consequência desta expansão e de sucessivas melhorias da tecnologia, passam a atrair uma parcela cada vez maior de consumidores. Assim, com o tempo, elas acabam tomando os mercados tradicionais das empresas dominantes.

Em suma a dinâmica da competição entre os líderes do mercado os empurra para criar cada vez mais sofisticações em seus produtos. Os recursos destas empresas são investidos massivamente nesta competição por inovação, proteção e expansão no mercado diante de seus competidores. Tal escalada na competição entre as empresas tradicionais e líderes cria, de acordo com Clayton Christensen, um vácuo abaixo delas, que é aproveitada pelos inovadores disruptivos, que vão abocanhando parcelas do mercado considerado “low-end” com produtos mais baratos e com menos funcionalidades. Como as parcelas “low-end” são geralmente negligenciadas pelos fabricantes tradicionais, esta expansão não exige grande esforço e recursos por parte dos inovadores disruptivos, que geralmente nem encontram respostas competitivas das empresas estabelecidas. Assim, de acordo com Clayton, “os líderes acabam sendo mortos por debaixo”.

Um exemplo desse fenômeno pode ser observado em como a Toyota conseguiu com o Corolla provocar a disrupção das três empresas tradicionais do setor automobilístico na década de 70 nos Estados Unidos. Enquanto a General Motors, Ford e Chrysler competiam produzindo carros cada vez mais confortáveis, mais potentes, mais seguros e com mais funcionalidades, a Toyota produziu um carro muito mais barato, mais leve, com um consumo mais econômico, de elevada confiabilidade e durabilidade necessitando de menos manutenção. Mesmo sendo um carro menos confortável, menos seguro, e com muito menos acessórios que seus competidores, ele foi adotado por parcelas do mercado que não compravam carros ou que compravam carros usados. Com isto, eles construíram um novo mercado para carros novos, o que gerou um crescimento do mercado. Em suma, a Toyota adicionou novas fatias ao bolo original, de forma que passou a ter uma participação significativa sobre o volume total.

Um conceito muito importante da teoria de Clayton é que uma empresa entrando com uma tecnologia disruptiva no mercado compete geralmente contra o não consumo. Ou seja, enquanto as empresas tradicionais competem entre si pelos mesmos consumidores, elas deixam uma parcela do mercado aberta e inexplorada para os novos entrantes. Assim, as empresas com uma tecnologia disruptiva estão convertendo não consumidores em consumidores, o que permite dizer que elas competem contra o não consumo.

Pode-se imaginar então que a saída para uma empresa seria manter duas frentes: uma com tecnologias de sustentação e outra com tecnologias disruptivas. Desta forma uma empresa estabelecida estaria protegida de novos entrantes com produtos disruptivos. No entanto os dois objetivos são conflitantes, e as pressões de investidores dificultam o processo de inovação. Inovações geralmente geram margens de lucro baixas no início, e, retornam no longo prazo, o que conflita com os interesses de retornos imediatos de acionistas. Adicionalmente, o perfil dos colaboradores que são bons inovadores difere dos bons recursos operacionais.  

O termo inovação disruptiva acabou virando um termo usado de forma indiscriminada no mundo de negócios, ainda mais quando se trata do contexto de novos negócios ou startups. No entanto, é importante ressaltar que tal entendimento de disrupção não é o mesmo de acordo com a teoria de Clayton Christensen. O senso comum entende que disrupção é interromper o progresso normal de alguma coisa ou fazer com que algo não possa continuar em seu caminho normal. Já sob a ótica de Clayton, de acordo com a interpretação de Ilan Mochari, disrupção é o que acontece quando os incumbentes estão tão focados em agradar seus clientes mais rentáveis que acabam negligenciando ou julgando erradamente as necessidades de outros segmentos.

Outro ponto importante a ser observado é que a ideia de disrupção de Clayton Christensen está mais associada à um processo do que um produto ou serviço específico. De fato, de acordo com Clayton, leva tempo para saber se um modelo de negócio inovador irá ter sucesso. No entanto, mesmo obtendo-se o sucesso, o novo modelo pode ser apenas mais um competidor no mercado, ou, uma empresa que empurra os negócios já estabelecidos para fora do mercado. A chave para se entender é observar o processo e entender se o produto ou serviço está evoluindo o modelo de negócio para atender melhor às necessidades dos consumidores.

O caso da Toyota com o carro Corolla nos Estados Unidos é um exemplo de um processo de disrupção no mercado de automóveis. Nos EUA, o Corolla é um carro barato, diferentemente do que ocorre no Brasil. Assim, enquanto as empresas americanas competiam entre si e lançavam carros com cada vez mais acessórios, a Toyota introduziu o Corolla por um preço muito mais baixo do que era praticado por lá, mas o carro tinha menos acessórios, bem como menos itens de conforto. Por outro lado, o Corolla não exigia tanta manutenção e era mais econômico, principalmente quando comparado com outros carros de características similares. Isto permitiu que pessoas que só compravam carros usados, e que, portanto, não eram o principal alvo das montadoras, bem como os que não compravam carros, pudessem fazer parte do mercado de carros novos. Com isto a Toyota conquistou uma parcela significativa neste novo mercado consumidor de carros. Ou seja, em termos práticos, a Toyota foi capaz de capturar um público mais low-end que comprava carros usados, e ainda criou um novo mercado com as pessoas que não compravam carros.  

Por fim, esta teoria não funciona em todos os negócios, de acordo com o próprio Clayton. Um exemplo disto é o McDonald’s que entrou no segmento inferior do mercado e lá permaneceu.  Nas indústrias em que isto ocorre há um núcleo tecnológico. Em outras palavras, nessas indústrias há um sistema dentro do produto ou de sua produção que define sua performance e pode ser estendido para fatias superiores do mercado para fazer as coisas de uma forma melhor. Isto explica a razão do McDonald’s ter permanecido na sua posição. Para se mover para os mercados acima ele poderia vender sanduíches à um preço mais elevado, mas teria que emular as características de qualidade dos hambúrgueres de qualidade superior.

Alexandre Moreira Nascimento é consultor, pesquisador em Inteligência Artificial e Dispositivos Autônomos Inteligentes e expert da SingularityU Brazil.

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A startup brasileira que ficou entre as cinco melhores soluções do mundo pelo Pandemic Challenge, da Singularity University

Seguindo metodologias ágeis e contando com colaboração internacional, a empresa brasileira especializada em biotecnologia Visto.Bio deu vida a um cosmético patenteado globalmente que ficou entre as cinco melhores soluções do mundo pelo “Pandemic Challenge” da Singularity University.

O reconhecimento se deve à ideia inovadora de unir ao processamento molecular do álcool com princípios ativos de óleos essenciais nativos do Brasil com capacidade antiviral comprovada, resultando em um produto que protege por até 24 horas contra microorganismos.

Com o reconhecimento da pandemia pela Organização Mundial da Saúde em março deste ano, a empresa passou a desenvolver a nova versão de uma fórmula criada em 2014 que, além de proteger contra microorganismos, é eficaz para evitar a propagação de vírus.

“Criamos a marca com objetivo de gerar transformações nos hábitos da sociedade, na busca por um equilíbrio entre pessoas, roupas e planeta. São transformações de hábitos e consumo que já estavam em curso e, em situações como a atual, são aceleradas”, conta Renan Serrano, fundador da empresa criada para incentivar as pessoas a lavarem menos suas roupas, reduzindo impactos ambientais – desde o consumo de água e produtos químicos nas lavagens, até o aumento da durabilidade das peças.

A nova fórmula do Visto.Bio Antisséptico já possui certificações de laboratórios habilitados pela Anvisa para uso seguro, não prejudicial a crianças, animais e plantas. O produto confere de forma biotecnológica, inodora e hipoalergênica uma assepsia 100% natural, agindo como uma barreira protetiva aliada no combate à disseminação de doenças e microorganismos, reduzindo cargas virais.

No final de 2019, a empresa recebeu aporte de 1,2 milhão de reais, sendo o maior cheque da história da Anjos do Brasil. A marca já possui parceiros de varejo como Farm, Animale, Natalie Klein e Carrefour, interessados na proteção de clientes e colaboradores. Conversamos com o fundador e CEO da Visto.Bio, Renan Serrano.

No processo de pesquisa e criação de produtos da Visto.Bio como se dá a busca por inovação?
Serrano – Hoje, temos um fluxo de inovação que se dá de maneira rápida. Identificamos os pr