Em 2020, o Covid-19 trouxe consigo um caos sanitário e econômico que levou a uma revolução no modelo de trabalho, com os trabalhadores exercendo seus ofícios remotamente. Muito se discutiu sobre o que seria escolhido pelas organizações e pelos próprios funcionários: trabalho híbrido, remoto ou presencial. E, ainda no estágio inicial do debate, a pauta já dava sinais de que essa decisão não seria pautada apenas em preferência e viabilidade financeira, mas principalmente em cultura e valores.
Pensando nisso, a plataforma de relacionamento e aprendizado para alumnis da HSM e da SingularityU Brazil, Learning Circle promoveu um debate com as executivas Claudia Woods (CEO da WeWork América Latina) e Daniela Diniz (diretora de conteúdo e relações institucionais na Great Place to Work Brasil), na última quarta-feira (15).
“Essas decisões normalmente começam com um pensamento financeiro, são puramente racionais. Mas, quando se trata de uma pandemia, é impossível não ver o peso emocional na tomada de decisão“, conta Claudia Woods, CEO da WeWork América Latina.
E o peso a que Woods se refere realmente não pode ser ignorado. Ainda no início da pandemia, em abril de 2020, o LinkedIn realizou uma pesquisa com dois mil brasileiros e mostrou que 62% dos profissionais se sentiam mais ansiosos e estressados com o trabalho remoto, enquanto 39% se sentiam solitários.
Proteger a força de trabalho da exposição ao vírus, permitindo que trabalhassem de casa, não teve a mesma eficácia no que se refere à saúde mental. “Essa não poderia ser uma agenda exclusiva do RH, tampouco do CEO, precisava estar alinhada com o lado humano da empresa”. afirma Daniela Diniz, diretora de conteúdo e relações institucionais na Great Place to Work Brasil.
O cenário fez com que a preocupação com o estado psicológico dos trabalhadores se tornasse uma das prioridades no campo da gestão de pessoas em 2021. E, de acordo com a pesquisa Great Place to Work Brasil sobre as tendências em gestão de pessoas em 2021/recorte especial Saúde Mental”, que entrevistou 1.724 empresários, sendo 358 representantes da alta liderança (C-level e diretoria), 30% dos executivos sinalizaram que as empresas começaram as ações de cuidado devido à pandemia.
O trabalho remoto ainda predomina no Brasil, e a volta ao modelo presencial pede adequações de todas as partes envolvidas, mas nem todas as empresas mantiveram seus espaços físicos. É o caso da Great Place to Work.
Daniela Diniz conta da experiência de “demitir” a sede da organização, em São Paulo. “Durante a pandemia, desligar funcionários seria nosso último recurso e apenas em caso de extrema necessidade. Poderíamos demitir a nossa sede no lugar de demitir pessoas. E foi o que aconteceu“, relembra. Após um ano de análises, pesquisas, contratos, contas e afins, os executivos decidiram abrir mão da sede. “Foi uma demissão de respeito, que contou com a participação de todo o time, numa atitude que reuniu planejamento e valores, reforçando nossa cultura”, explica.
No caminho oposto da abdicação de uma sede, a startup americana de escritórios compartilhados, WeWork, oferece 700 unidades em 150 cidades ao redor do mundo, sendo 32 edifícios no Brasil. Enquanto as organizações não se decidem sobre qual modelo de trabalho adotar, a empresa aposta na oferta de flexibilidade. No última semana lançaram uma assinatura mensal que dá acesso a todos os seus edifícios.
“Quando voltei a trabalhar presencialmente, me senti exaurida com a dinâmica de reuniões, locomoção ao escritório e a nova rotina. Duas semanas depois, já estava totalmente reinserida na rotina in office. E, honestamente, uma reunião virtual não consegue competir com uma presencial. Através da tela é necessário muito mais esforço para ser escutado“, afirma a CEO da WeWork América Latina.
De acordo com dados do próximo relatório da Great Place to Work Brasil, adiantado por Daniela Diniz, dos 2 mil executivos entrevistados, 39% ainda não haviam definido o novo modelo a ser adotado por suas empresas.
